Российские банки 2015 года

[Возмездие 405]

Время перемен

Кризис перекроил мировой экономический ландшафт, изменил правила игры, кардинально ужесточил конкуренцию. Коснулись эти перемены, безусловно, и финансового сектора.

Пытаясь дать оценку новым реалиям, стремясь помочь банкам понять, как им правильнее и эффективнее вести себя в новых условиях, как выстраивать свои стратегии и тактики, в 2009-2010 гг. компания Аксенчер провела два глобальных исследования: «Banking 2012: A Time for Bold Moves» и «Customer 2012: Time for a new customer contract between banks and their customers?». В их рамках было проинтервьюировано 76 топ-менеджеров международных банков, а также проведено тщательное финансовое моделирование не менее 100 глобальных банков. А в 2010-2011 гг. российский офис Аксенчер сделал аналогичное исследование в России. Цель — выделить самые важные тенденции локального банковского рынка и обрисовать его перспективы развития на ближайшие 3-5 лет. В ходе кризиса 2009 года российские банки прошли через серию испытаний, однако и банковский сектор, и экономика в целом здесь восстановились быстрее, чем на Западе. Чтобы понять, как местные банки работают в новых условиях и какое будущее ожидает российскую банковскую индустрию, мы опросили в ходе своего проекта 30 топ-менеджеров финансовых организаций и около 1600 розничных клиентов банков — охват этих двух столь разных целевых групп позволил увидеть картину целиком, а не фрагментарно, и оценить ее непредвзято.

Некоторые из российской части выводов идут в русле мировых трендов глобального исследования, а другие вскрывают специфические аспекты локального характера.

Все вместе они должны ответить на простой и одновременно крайне сложный вопрос — как банкам выиграть в битве за клиента? В том, что это именно битва, убеждают результаты наших опросов.

Основные выводы исследования для российских банков

• Умеренный рост доходов к 2015 г, в основном за счет розничных банковских услуг.

• Жесткая конкуренция, по итогам которой к 2015 году появятся явные победители и проигравшие.

• Изменение поведения клиентов: повышение интереса к более ценным продуктам, многоканальному обслуживанию и простым и удобным предложениям; а также изменение ожиданий от сервиса.

• Явное переключение банков с операционной модели, опирающейся

на традиционное «продвижение продуктов», на новую модель, ориентированную на «завоевание клиентов».

Реалии

Ни для кого не секрет, что финансовый рынок сегодня активно эволюционирует, но насколько глубоки эти изменения? После кризиса банки столкнулись с целым спектром вызовов: небывалым усилением конкуренции, серьезным снижением прибыльности, изменением поведения потребителя, падением его доверия и лояльности. Сейчас важно понять, каковы основные изменения, с чем они связаны и что в конечном итоге несут.

Никогда еще банковская система не существовала в условиях столь жесткой борьбы. Здесь сошлось сразу несколько факторов. Начнем с того, что темпы роста экономики после кризиса снизились — а вместе с ними и темпы роста финансового сектора. Ожидается, что преодоление последствий кризиса будет медленным. Эксперты прогнозируют темпы роста банковского сектора в пределах 5-15% в год. Одновременно с этим игроки столкнулись со значительным падением маржи. Сокращение доходности будет толкать банки в сторону укрупнения. Практически все эксперты ожидают дальнейшей консолидации рынка, которая может проходить не только за счет покупки мелких игроков более крупными, но и посредством приобретения клиентских портфелей. Все эти факторы создают предпосылки для еще более активной конкуренции.

Специфика российского рынка состоит в том, что здесь активизировались государственные банки, которые в кризис оказались в более выигрышной ситуации, чем частные — у них был доступ к дешевым и «длинным» государственным деньгам, а существенная часть их клиентов — крупные компании (которых тоже нередко поддерживало государство). В какой-то момент госбанки начали стремительно работать над своими не самыми сильными сторонами: запускать программы повышения эффективности, активно инвестировать в инфраструктуру и передовые технологии и т.д. В России именно ужесточение конкуренции между государственными и частными банками может стать одним из определяющих трендов в последующие несколько лет.

Посткризисный этап проходит под знаком усиления конкуренции. Никогда еще банковская система не существовала в условиях столь жесткой борьбы.

Фокус на клиенте!

Многие частные банки сильно пострадали за время кризиса — они специализировались на среднем корпоративном сегменте, которому пришлось нелегко. В ближайшие пару лет восстановление экономики и отложенный инвестиционный спрос бизнеса могут помочь им вернуться к докризисному уровню доходности от этой группы клиентов. Однако нельзя гарантировать, что фокусировка на этом сегменте обеспечит сильное повышение доходности — конкуренция здесь очень высока. Чтобы преуспеть на рынке к 2015 году, банкам стоит двигаться в сторону универсализации, задумываться о роли розничного бизнеса и повышении его рентабельности.

Банки, работающие в розничном секторе, можно условно разделить на две группы: достигшие критической массы клиентов, и те, кто пока еще этого не добился. Для первых нет иных альтернатив, кроме как продолжать «играть» в транзакционный бизнес — наращивать клиентскую базу посредством массового кредитования. Для тех же, кто уже достиг критической массы, становятся наконец коммерчески осмысленными инвестиции в глубокую аналитику и удобные для клиента каналы взаимодействия. И в долгосрочном периоде именно тот, кто сможет выстроить соответствующие процессы грамотно, добьется большей прибыльности и лояльности.

А значит, получит шанс вытеснить конкурентов.

Тактика, предполагающая сначала нарастить клиентскую базу, а только после этого инвестировать в аналитику и клиентские отношения, может дать относительный краткосрочный эффект, однако потенциально может привести к критической потере конкурентоспособности. Действительно, это серьезные вложения, однако лучше начать делать их раньше, ведь, чтобы построить полноценную многоканальную архитектуру, опирающуюся на единое хранилище данных и использующую продвинутые алгоритмы аналитического СRМ, потребуется несколько лет (в зависимости от текущего состояния ИТ-архитектуры). Другими словами, время здесь — весьма важный фактор. Впрочем, многие банки уже начали этот процесс, и к в 2013-2014 году мы увидим первые реальные результаты эффективного CRM.

Очевидно, что грядет битва за кошельки клиентов. У очень многих банков идентичные задачи — довести количество продуктов на одного клиента до среднеевропейского уровня, что представляется довольно сложной задачей. При этом степень проникновения банковских услуг и продуктов остается низкой: наше исследование показало, что житель крупного российского города является в среднем клиентом трех банков. На него приходится приблизительно 3,3 банковских продукта, но если мы исключим такие базовые транзакционных продукты, как зарплатные и дебетовые карты и платежи за разнообразные услуги, то получим цифру меньше 2. Для сравнения, на развитых западных рынках у лидирующих банков на клиента приходится 5-6 продуктов. Пока предпосылок для радикального улучшения благосостояния наших сограждан нет, в пятилетней перспективе вряд ли фундаментально изменится и характер потребления банковских продуктов. Значит, будут победители и проигравшие. Это своего рода гонка — кто быстрей достигнет критической массы, построит процессы и технологии, позволяющие сделать скачок в коммерческой эффективности службы продаж, в качестве обслуживания клиентов, тот и выиграет.

Понять потребности клиента и сделать ему своевременное, подходящее предложение — вот залог успеха.

План действий

Как же российским банкам сгруппироваться, и преодолеть вставшие перед ними многочисленные вызовы и выиграть в борьбе за клиентa? На основании исследования мы можем выделить основные элементы тактики игроков, которые планируют преуспеть.

Фокус на клиенте.

Одним из ключевых выводов международного исследования Аксенчер «Banking 2012: A Time for Bold Moves» стала растущая роль клиента в формировании стратегии, тактики и бизнес-модели банков. Помимо очевидных путей привлечения клиентов в высококонкурентной среде, розничным банкам стоит сфокусировать свои усилия на кросс-продажах (увеличении количества продуктов на одного клиента) и построении долгосрочных отношений с клиентами. Это и есть формула успеха.

Стратегическое сокращение расходов.

Одним из последствий кризиса стало повышенное внимание бизнеса, и не только банков, к управлению издержками. С помощью простых инициатив или действий большинство игроков уже нормализовало ситуацию. Но теперь усилия будут смещаться в сторону стратегического сокращения расходов. Это может быть, например, централизация и выделение единых центров компетенций или обслуживания, аутсорсинг, автоматизация, оптимизация и повышение эффективности процессов (Lean-процессы).

Географическая экспансия и неорганический рост.

Расширение сети отделений в ближайшей перспективе все еще актуально. Банки все также будут стремиться наращивать свои сети, особенно в регионах (что важно – одновременно с этим активно развивая удаленные каналы).

Технологические инновации.

Руководство банков согласно с утверждением, что технологии станут ключом к запуску инноваций во всем, что касается каналов, процессов, продуктов и многого другого.

Более тщательное управление рисками.

Во многих банках кризис вскрыл неэффективность в управлении рисками. В пример можно привести иерархическую модель, которая при принятии кредитных решений в розничных банках на деле иногда может привести к размыванию ответственности. Безусловно, иерархическая модель в России никуда не денется, однако банкам надо работать над созданием эффективной системы распределения полномочий. Кредитный менеджер должен быть ориентирован на качество своего портфеля, но давать ему полный карт-бланш на принятие решений нельзя из-за высоких рисков мошенничества. Создать сбалансированную систему поможет внедрение и развитие скоринговых инструментов (а также их автоматизация), усиление портфельной аналитики и автоматизация поддержки кредитного процесса.

• 30 топ-менеджеров финансовых организаций и 1600 клиентов розничных банков приняли участие в исследовании

• 3,3 банковских продукта в среднем приходится на одного клиента российского банка
• В России 1 клиент одновременно обслуживается в среднем в 3 банках
• Человек, который 3 года обслуживается в банке, с большой вероятностью останется его клиентом на последующие 10 лет

Чего же потребует от банков битва за клиентов, которая нас ждет к 2015 году? Руководство банков согласно с тем, что им придется столкнуться лицом к лицу с такими серьезными вызовами, как рост, основанный на фокусе на клиенте, стратегическое сокращение расходов, географическая экспансия, технологическая инновационность и эффективный риск-менеджмент. При этом только 38% из опрошенных нами топ-менеджеров посчитали, что речь сейчас идет о трансформации бизнес-модели или что такое изменение стоит на ближайшей повестке дня. Рынок финансовых услуг все еще восстанавливается после кризиса, который серьезно подорвал доверие клиентов, изменил их ожидания и потребности. Традиционная банковская бизнес-модель подверглась настоящему испытанию. Несмотря на это, ключевой вопрос для банков сегодня заключается не в том, какую модель выбрать, а скорее, в том, как трансформировать существующую. Мы поставили перед собой цель крупными штрихами нарисовать план таких изменений. В завершение можно добавить, что эта задача, безусловно, подразумевает повышенное внимание к «точкам роста» (см. «Компоненты ДНК банка новой формации»). Одно можно сказать точно: в ближайшие несколько лет именно быстрая трансформация станет ключом к успеху для игроков финансового сектора.

Ключевой вопрос для банков сегодня заключается не в том, какую модель выбрать, а скорее, в том, как трансформировать существующую.

*В данном тексте мы привели лишь наши основные выводы. Сюда не включена та часть исследования, которая охватывает тенденции в изменении поведения розничных и корпоративных клиентов банков, равно как инновации в модели ведения бизнеса. Мы планируем опубликовать результаты работы в этих направлениях в ближайшем будущем.

Банк-2015: модель для сборки

Описанные меры позволят банкам перестроиться, успешно миновать опасный переходный период. Как будет выглядеть банк, прошедший трансформацию и сумевший достойно ответить на все вызовы? Попробуем представить модель успешного игрока 2015 года.

Скорее всего это крупный универсальный банк. Он ориентирован на клиента и сумел выстроить с ним долгосрочные отношения. Однако, что важно, он располагает еще и критической массой клиентов и операций. Впрочем, банк-2015 обладает не только разветвленной сетью продаж, но и продвинутыми интернет-технологиями, контактным центром, позволяющим клиентам выполнять любые операции, и продвинутыми решениями мобильного банкинга. Также у этого игрока централизованная операционная модель.

Все это позволит банку достичь максимальной стоимости бизнеса. К слову, в будущем ценность будет определяется не только годовой прибылью — банк с тремя крупными клиентами, на которых он хорошо зарабатывает, ничего не стоит. Много небольших клиентов с очень устойчивыми связями, приносящих банку стабильную прибыль, и постоянный прирост этого сегмента — вот драйверы стоимости бизнеса.

Рынок финансовых услуг все еще восстанавливается после кризиса, который серьезно подорвал доверие клиентов, изменил их ожидания и потребности.

Оперативная и эффективная трансформация операционной модели в ближайшие несколько лет станет для банков ключом к успеху.

Источник - http://www.banki.ru

Откомментировать новость